HR面试HR方法探讨

 

面试 HR 比面试其他岗位的职场人士更需要火眼精金,精确判断。

 

HR久经沙场、阅人无数,深谙面试之道,?#26085;?#25569;了面试中的各种方法与技巧,对于面试可能被问到的问题也能预测得?#21496;?#19981;离十。知己知彼百战百胜,HR能够站在面试官的角度,猜测面试官想要得到的答案,所以面试HR比面试其他岗位的职场人士更需要火眼精金,精确判断,单靠传统的结?#22815;?#38754;试法?#23545;?#19981;足以鉴别面试的真?#20445;?#21482;有精心设计的面试流程、参与性强的面试?#26041;?#25165;能筛选出货真价实的HR

 

对于HR的招聘,应该突破传统的面试程序,从结果、过程、?#23548;?#19977;个维?#30830;?#21035;考察HR的业绩水平、专业程度和综合素质能力。本文就从这三个维?#30830;?#21035;探讨各模块HR的面试策略。

 

如何面试招聘岗位的 HR

 

1、结果维度:

了解过去工作中与招聘相关的关键数据,如招聘完成率、招聘完成时间、应聘比、录用比、录用合格比、基础比、渠道简历筛选率、人均招聘成本等等;

 

2、过程维度:

通过考察招聘工作方法、流程和思路,了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如:

如何筛选简历?如何评估候选人与岗位的匹配度?

经常使用的面试方法和测评工具?#24515;?#20123;?这些面试方法分别适用于哪些情况?

使用过哪些招聘渠道?每种招聘渠道的效率、区别、特征怎么样?

如何应对业务部门紧急要人?业务部门看不上你选上的人怎么处理?

录用谈薪,公司提供的薪资低于候选人的期望,如何处理?

如何判断候选人所述的真实性?

 

3、?#23548;?#32500;度:

对于应聘招聘经理/主管岗的HR,可以采用案例?#23548;?#30340;方式进行考察。

年度招聘任务指标:要求候选人做出年度招聘规划,包括如何制定招聘预算、招聘费用分配方案、招聘渠道如何运用、招聘专?#27604;?#20309;分工、各职位到岗的时间节点、面试流程等等。

情景模拟:让面试招聘岗的HR,现场演绎面试过程(可以直接让其面试来公司应聘其他职位的候选人,?#37096;?#20197;请公司中的现有员工扮演某个职位的候选人,接受该HR的面试),并对候选人进行评估。

 

如何面试培训岗位的 HR

 

1、结果维度:

了解过去工作中与培训相关的关键数据,如培?#23548;?#21010;完成率、培训百分比、年度培训?#38382;薄?#20154;均培训?#38382;薄?#22521;训普及率、需求人次数、内部讲师负荷、培训成本、标准课件开发数、培训效果满意度等等;

 

2、过程维度:

通过询问培训体系的建设流程、以及在培训执行过?#35752;?#21487;能遇到的问题,了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如:

如何搭建培训课程体系?

内部讲师怎么选拔?能人不愿意做讲师怎么办?

如何制定年度培训规划?

培?#23548;?#21010;实施推不动,怎么办?

如何进?#20449;?#35757;效果评估?

如果推动培训效果转化?

 

3、?#23548;?#32500;度:

1)给所有面试培训岗的HR一个主题,要求其根据这个主题和参训对象做一个30?#31181;右阅?#30340;课件,然后统一时间到公司来演示课件;

2)让面试培训岗的HR根据一个主题,用30?#31181;?#30340;时间,采用世界咖?#20219;?#30340;方式主导一?#20301;?#35758;,参与人可以是人力?#35797;?#37096;的全体同事,最后必须得出讨论成果。

 

如何面试薪酬福利岗位的 HR

 

1、结果维度:

了解过去工作中与薪酬福利相关的关键数据,如不同职位的薪酬范围、薪酬福利的结构比例、薪酬的平均增长率、薪酬等级、绩效工资占比、人均年收入、工?#20107;省?#20154;力成本率、社保缴纳比?#23454;?#31561;;

 

2、过程维度:

询问HR在薪酬设计、薪酬变动、薪酬激励管理、员工福利重难点方面的处理办法和经验,了解其在该职位上的胜任力。例如:

你们员工的工资是怎样算出来的?具体注意事项和应防范的风险?#24515;?#20123;?

如何设计年?#25112;?#26041;案?如何降低年?#25112;?#21457;放带来的负面影响?

你们是怎么做年度调薪的?

你们现有的薪酬结构是怎么样的?还可以怎?#20174;?#21270;?

如何做薪酬调查?

公司对销售人员是如何进行薪酬激励的?

 

3、?#23548;?#32500;度:

针对薪酬专员岗:让面试该岗位的HR在规定时间之内,用EXCEL制作一个数据透视表或其他表格,期间需要用到薪酬核算中的一些公式;

针对薪酬经理/主管岗:给出薪酬管理方面有一定挑战性的?#23548;?#26696;例,要求根据案例提出解决方案,这里抛出两个案例给大家作为参考:

1) A公司人力?#35797;?#37096;吴经理最近碰到一个棘手的事情:一名骨干员工小林提出要申请年度调薪,并希望上调30%,调高3000元。吴经理心里清楚,这么大的调薪幅度公司很难满足,但如果不答应,小林可能会辞职,因为其申请语气坚定,很明显是有备而?#30784;?#32780;老板又交待说小林正在负责一个很重要的项目,是绝对不能放走的。那么,请问:如果你是吴经理,你会怎么来处理?

2) 李某是某科技公司的分公司销售经理,今年公司的销售?#38382;?#27604;较乐观,有几款新产品投入市场卖得好,几场全国性的大型促销活动效果也不错,李某的年终业绩?#24049;?#38750;常理想,远超出公司年初所定的目标值,如按原有方案核算奖金,将需要多奖励10万元,但老板不想给那么多,因为他觉得这更多的是公司的功劳,而非其本人努力的业绩,老板叫HR来妥善处理此事。

 

如何面试绩效岗位的 HR

 

1、结果维度:

了解过去工作中与绩效相关的业绩重点,如各部门的绩效?#24049;?#25351;标,各项指标所占的权重、?#24049;?#20998;数的计算方式、?#24049;?#32467;果的分布情况等等;

 

2、过程维度:

了解建设绩效体系的时候,在绩效指标提炼、绩效?#24049;?#23454;施、绩效反馈面谈、?#24049;?#32467;果应用这四大流?#35752;?#30340;操作要点。例如:

如何选择绩效?#24049;?#26041;式?

如何降低绩效?#24049;?#25512;行的阻力?

如何提炼KPI指标?如何设定指标权重?

如何妥善处理?#24049;?#25237;诉?

员工不认同?#24049;?#32467;果,怎么办?

绩效?#24049;?#32467;果如何与薪酬、招聘、培训挂?#24120;?/span>

 

3、?#23548;?#32500;度:

给应聘该岗位的HR简单介绍一下公司目前的情况,包括企业规模、组织架构、管理层级、年度目标等,要求根据公司现阶段的情况制作一份绩效?#24049;?#26041;案。制定的?#24049;?#26041;案不需要具有很强的针对性和实用性,毕竟候选人了解到的信息有限,也没有机会和企业内部人员沟通,但是从方案中,可以看出应聘者的逻辑思维能力、分析能力和判断能力。

 

如何面试员工关系岗位的 HR

 

1、结果维度:

了解过去工作中与员工关系相关的业绩重点,如内刊期数、员工流失率、处理过的员工投诉及其结果、组织过的员工文化活动、年度员工满意度等等;

 

2、过程维度:

从企业文化建设、员工活动组织、劳动关系管理三个角度提问,了解应聘者在员工关系管理方面的专业程度和经验深度。例如:

如何做好?#21028;?#21592;工评选?评选过?#35752;?#36935;到过什么样的问题,如何解决的?

如何劝留想要离职的?#21028;?#21592;工?

如何将企业文化建设落地?如何做好企业文化的宣导?

举办过哪些团队建设活动?这些活动起到了什么样的作用?如何评估其作用?

如何妥善处理员工的意见反馈?

如何应对和管理“问题”员工(消极怠工、经常迟到、?#26159;?#22269;戚等等)?谈一谈?#23548;?#22788;理的案例。

 

3、?#23548;?#32500;度:

用?#24039;?#25198;演的方式,请同事分别扮演以?#24405;?#31181;?#24039;?/span>

扮演不能胜任工作,应该被辞退或需要调岗调薪(薪资下调)的员工;

假如公司社保按基本工资而不是?#23548;?#24037;资购买(?#23548;?#24037;资=基本工资+绩效工资),被离职后的员工投诉到社会劳动保障局,扮演该?#24405;?#30340;稽核人?#20445;?/span>

案例:刘某夫?#23601;?#22312;某板?#26576;?#24037;作,刘某是电工,其妻子是打磨工。由于工作性质比较机动,刘某经常代替妻子工作,为此还受到了厂领导的批评。有一天,刘某在顶岗?#20445;?#30475;到砂?#25191;?#20986;?#25910;希?#23601;用手去清理,结果不慎导致右手被卷入机器受伤。请一位同事扮演刘?#24120;?#20197;工伤的名义,找公司索要经济?#38057;ィ?#35831;应聘者分别以公司HR的身份应对这三种?#24039;?#20197;对公司利益最大化的原则,处理好相关的劳动关系并且在这个过?#35752;?#35268;避劳资风险。现场观察的HR和?#24039;?#25198;演的同事均需对其进行评估。

 

 

上述招聘面试法分别从结果、过程、?#23548;?#19977;个维度,采用挖掘业绩相关数据+关键流程行为?#24405;?#38754;试法+模拟真实工作场景三种方式,全面真实的考察了应聘者的专业技能、综合素质、工作效率和质量。?#27604;唬?#22312;面试中提问的时候,一定要注意运用STAR面试法,进一步?#39029;?#20851;键信息。同?#20445;?#20026;了考察候选人的稳定性,还需要详细了解候选人的离职原因、理想工作、职业规划、对原公司最不满意和最满意的地方等信息。从而,在招聘深谙面试之道的HR?#20445;?#25307;聘HR和应聘HR之间也能?#20998;?#26007;勇,通过博弈?#19994;?#19982;公司最为匹配的HR人选。(来源:第一?#35797;矗?/span>

 


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